工的跨国企业，组织的复杂程度完全不同。需要解决的问题相差不止百倍。
没有公司是没有管理问题的，一个百人的公司，可能有十个问题，那么，一个万名员工的公司，按照人员比例相乘，也应该有一千个问题，但如果这个万人公司真的有一千个问题，它早就倒闭了。在正常运营的情况下，可能它有二十个问题，虽然看上去比小公司问题多了一倍，但实际上，两家公司的管理水平天差地别。
有效管理未必能提高业务能力的上限，但一定会提高业务能力的平均线，并且所有业务均稳定在这一平均线的偏差范围内。
对于ipro来说，就意味着，他们做的程序未必是最好的，但接手的所有外包项目，都能过得去，被甲方接受，同时价格和工期也在可控范围。
这种管理上的完善和发展又是怎么来的？是普莱姆基和他的管理团队一点一点抠出来的，是管理团队深入了解企业各项信息和数据、开了无数会议持续改善出来的。
成功有捷径，但持续的成功必然只属于勤奋者。
谁说印度人的管理能力只是让你觉得他有管理能力？
偏见真是害死人，如果只盯着对方奇葩的地方，而忽视了对方的优势和长处，迟早要吃瘪。西方国家唱衰华夏五十年，同样也列举了华夏落后的各种原因。华夏自己这时候也是这样认为，从《丑陋的华夏人》到《夏令营中的较量》，把国民性批的一文不值，也让独生子女们背负上“垮掉的一代”的恶名。
但结果呢？
落后的原因有一万个，而强大的原因有一个就够了。
张晨不由得对自己之前的偏见甚为羞愧，凡人之患，蔽于一曲而暗于大理。虽然因为业务性质的原因，火种源和matrix都无法用到ipro的管理方式，但这家公司，尤其是管理层给自己的启发太大了。
“普莱姆基先生，对于你提出的合作要求，我也认为可以把一部分项目外包给ipro，具体合作细节安迪鲁宾先生可以全权负责。”参观了一圈，回到会议室的张晨开口道，“听了刚刚普莱姆基先生的讲解，ipro确实是一家很棒的公司，不知道贵司有没有意愿在美国上市，对此，我相信可以提供一定的帮助。”
佩服归佩服，该赚的钱得赚，该坑的也得坑。