者为“面子”愿意支付高溢价；如今，他们更关注“性价比”。某烟酒店老板举了个例子：“同样500元的预算，以前可能选剑南春，现在更愿意买水井坊的典藏版，或者汾酒的青花20，因为‘喝着差不多，省点钱’”。
（二）品牌端：头部品牌“护城河”未破，区域酒企加速分化
在调研中，一个反常识的现象是：尽管市场整体低迷，但头部品牌的经销商信心指数（平均7.2分）显著高于区域酒企（平均4.5分）。这背后是品牌力的“马太效应”在发挥作用。
以茅台为例，尽管批发价下跌，但终端零售价始终稳定在1000元以上，甚至出现“有价无市”的情况。“我们店里的茅台，基本都是老客户提前预订的，不是随便能买到的。”广东某茅台专卖店店员说。这种“稀缺性”不仅维持了品牌的高端形象，也让经销商愿意继续压货——“只要茅台不倒，我们就不怕”。
相比之下，部分区域酒企的困境则暴露无遗。某四川县级酒企的经销商坦言：“以前靠本地政府关系能拿到不少订单，现在没人敢喝了，库存堆了200多万，银行贷款快还不上了。”而那些深耕大众市场的区域酒企（如古井贡酒、今世缘），反而凭借稳定的自饮需求保持了韧性——“我们的核心市场在县城和乡镇，老百姓的红白喜事离不开白酒，这部分需求没怎么受影响”。
（三）渠道端：经销商“洗牌”加速，厂商策略调整见效
寒冬加速了经销商的“优胜劣汰”。调研显示，约15%的小型经销商（年销售额低于500万）选择了退出，主要原因是资金链断裂和对未来失去信心；而存活下来的经销商中，70%以上开始主动调整产品结构，减少高端酒占比，增加大众酒和中低端产品的进货量。
厂商的策略调整也在悄然改变渠道格局。例如，泸州老窖推出“柒泉模式”（经销商持股平台），将经销商利益与企业绑定；洋河推行“深度分销”，直接掌控终端门店；茅台则加大直营力度，在天猫、京东开设官方旗舰店。这些措施在一定程度上缓解了经销商的压力——某泸州老窖经销商表示：“以前我们只负责卖酒，现在厂家帮我们做促销、搞活动，库存周转比以前快了不少”。
------
四、典型案例：一家经销商的“生死突围”
为了更直观地展现渠道的真实状态，我们选择了一家典型的区域性经销商——贵州遵义的李老板作为案例。
李老板从事白酒经销已有8
…。。